Innerbetriebliche Optimierung
Typische Fragestellungen unserer Kunden in diesem Themenfeld:
- Mit welchen konkreten Maßnahmen kann unser Unternehmen noch wirtschaftlicher werden?
- Was machen andere Unternehmen besser und was davon können wir auf unser Unternehmen übertragen?
- Über welchen Zeitraum sind welche Optimierungseffekte realisierbar?
- Welche Umsetzungshürden bestehen bei einzelnen Maßnahmen und wie lassen sich diese überspringen?
- Wie ist eine effektive Umsetzung der Optimierung zu organisieren?
Unsere Leistungen hierbei sind unter anderem:
- Generieren von Optimierungsmaßnahmen, inklusive Abstimmung mit den Umsetzungsverantwortlichen
- Organisation und Moderation eines systematischen Know-how-Austauschs zwischen Verkehrsunternehmen inklusive Aufbereiten einer einheitlichen Datenbasis
- Detaillierte Maßnahmenpläne
- Präzise Zielvereinbarungen
- Systematisches, regelmäßiges Maßnahmencontrolling
Projektbeispiele
Ausgangslage:
Ein städtisches Bus-Schiene-Unternehmen weist in mehreren Wertschöpfungsbereichen einen deutlichen Abstand zum besten Drittel der Vergleichsunternehmen auf.
Vorgehen:
Wir priorisieren die Handlungsfelder nach der Höhe ihrer möglichen Potenziale, die sich aus dem Abstand zu den jeweils führenden Unternehmen ergeben. Auf dieser Basis entwickeln wir konkrete Vorschläge, wie sich diese Potenziale heben lassen.
Anschließend stimmen wir mögliche, konkrete Maßnahmen mit den Umsetzungsverantwortlichen im Unternehmen ab. Dabei nehmen wir auch Umsetzungsrisiken und –voraussetzungen auf. Die beabsichtigten Effekte je Maßnahme werden in Euro und ggf. in Ressourceneinheiten festgehalten.
Ergebnis:
Ein Optimierungsfahrplan mit sechs konkreten Maßnahmen aus den Bereichen Fahrzeuge und Vertrieb, die über drei Jahre das Defizit um mehr als 1,6 Mio. Euro senken werden. Diese werden Bestandteil der zukünftigen Zielvereinbarung des Managements.
Ausgangslage:
Aufgrund der Situation am Arbeitsmarkt oder der Suche nach Optimierungsmöglichkeiten ist zu klären, ob sich ein Verkehrsunternehmen mit der Anwendung anderer Vergütungsgrundlagen besser stellt.
Vorgehen:
Wir betrachten pro Mitarbeiter die Höhe aller Vergütungsbestandteile aus den analysierten Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen. Dabei berücksichtigen wir die Auswirkungen des konkreten Leistungsprofils des Unternehmens auf Zuschläge. Mittels Höhergruppierung von Personalen und deren Ausscheiden aus Alters- oder anderen Gründen sowie die Entwicklung von Besitzständen im Zeitverlauf beziehen wir die dynamische Perspektive mit ein.
Ergebnis:
Detaillierte Bewertung der wirtschaftlichen Effekte bei Anwendung ausgewählter Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen.
Ausgangslage:
In einer Mitarbeiterbefragung eines Stadtbusunternehmens zeigt sich unter den Fahrern Unmut über ihre Arbeitssituation. Die Bereichsverantwortlichen nehmen "Reibungsverluste" in der täglichen Arbeit wahr.
Vorgehen:
Zunächst führen wir Einzelinterviews mit den im Fahrbetrieb Führungsverantwortlichen, um die jeweilige Sicht kennenzulernen. Wir moderieren ferner einen Workshop, zu dem alle Fahrer eingeladen werden, um die aus Sicht der Fahrer kritischen Themen aufnehmen zu können. Verbesserungsvorschläge nehmen wir auf, Prüfbedarfe halten wir fest.
Im Nachgang verifizieren wir die vorgebrachten Themen im Detail und priorisieren die Handlungsfelder. Die vorgebrachten Verbesserungsvorschläge begutachten wir auf ihre Effektivität hin. Zu den einzelnen Handlungsfeldern stellen wir mögliche Maßnahmen zusammen, die Abhilfe schaffen können, und berücksichtigen dabei auch die zielführenden Vorschläge. Zu den abgelehnten Vorschlägen halten wir die Ablehnungsgründe fest. Diesen Stand stimmen wir mit den Führungsverantwortliche ab.
In einem weiteren Workshop stellen wir die angedachten Maßnahmen vor, erläutern die Ablehnung einzelner Vorschläge, stellen im ersten Workshop vorgebrachte Sachverhalte richtig und nehmen Anmerkungen auf.
Darauf aufbauend erstellen wir unseren Ergebnisbericht.
Ergebnis:
Neue Zielorganisation für den Fahrbetrieb (neue Aufbau-/Ablauforganisation und Kompetenzprofile) sowie dafür erforderliche Maßnahmen (z.B. Stellenbeschreibungen, Qualifizierung, Rekruiting, Kommunikation, Digitalisierung).
Ausgangslage:
Der Krankenstand der über 500 Fahrer im Unternehmen liegt seit Jahren über dem Branchenschnitt. Verschiedene bisher ergriffene Maßnahmen wie entlastungsorientierte Dienstplanung oder Wunschdienstplan zeigten keine positive Wirkung. Es sind Ansatzpunkte zur Senkung der Krankenquote zu erarbeiten.
Vorgehen:
Um geeignete Maßnahmen zur Senkung des Krankenstands abzuleiten, sind zunächst dessen Ursachen aufzuarbeiten. Dazu stellen wir mit dem Kunden zahlreiche Arbeitshypothesen zu möglichen Einflussfaktoren auf. Die Thesen decken u.a. organisatorische (z.B. Betriebshof, Standortgröße, Betreuungsquote), dienstplanbezogene (z.B. Dienstplanwirkungsgrad, unbeliebte Dienste), mitarbeiterbezogene (z.B. Alter, Betriebszugehörigkeit) und dispositive Aspekte (z.B. Brückentag, Ferien, Urlaubsende) ab.
Auf Basis eines Datensets, das drei Jahre abdeckt, überprüfen wir die Thesen. Anschließend diskutieren wir die Erkenntnisse mit dem Kunden inklusive Betriebsrat im Hinblick auf Handlungsmöglichkeiten.
Ergebnis:
Umfassende Maßnahmenliste zur Senkung des Krankenstands durch Kenntnis der tatsächlichen bzw. nicht bestätigten Einflussfaktoren auf den Krankenstand im Fahrdienst.
Ausgangslage:
Drei große Regionalbusunternehmen haben unterschiedliche Organisationskonzepte für ihre Leitstelle, von einer zentralen Leitstelle bis hin zu vier dezentralen "Leitstellen". Im Rahmen der Kooperation dieser Unternehmen soll die Leitstellenorganisation vereinheitlicht werden. Daher ist zu bewerten, welche Vor- und Nachteile sich bei einer Leitstelle für alle Unternehmen zusammen bzw. bei einer zentralen Leitstelle je Unternehmen ergeben.
Vorgehen:
Im Rahmen von Interviews mit Leitstellenmitarbeitern, Fahrern und Arbeitnehmervertretern in allen drei Unternehmen werden die Stärken und Schwächen des Status quo sowie die Anforderungen an das zukünftige Leitstellenkonzept herausgearbeitet. Bereits vorhandene Daten zur Leitstellennutzung werden ergänzt durch eigens erhobene, systematische Detailaufzeichnungen der Anfragen an die Leitstelle. Diese sollen Aufschluss geben über die Inhalte, Anfrager und Bearbeitungsdauer und zeitliche Lage der Anfragen.
In Workshops mit den späteren Umsetzungsverantwortlichen werden die Informationen gemeinsam interpretiert und eine Bewertung erstellt.
Parallel dazu entwickeln wir die Organisationskonzepte für die bewerteten Varianten.
Ergebnis:
Quantitative und qualitative Bewertung der Vor- und Nachteile verschiedener Leitstellenkonzepte mit unterschiedlichem Zentralisierungsgrad, die der Geschäftsführung als Entscheidungsgrundlage dient, das Projekt in die Umsetzungsphase zu bringen.
Ausgangslage:
Mehrere Busunternehmen nutzen ein gemeinsames Kompetenzcenter für die Fahr-/Umlauf- und Dienstplanung. Arbeitsteilung und Prozessabläufe sollen auf Optimierungsmöglichkeiten hin geprüft werden.
Vorgehen:
Zunächst nehmen wir mittels Stellenbeschreibungen, Prozessdokumentation und Einzelinterviews die Ist-Situation auf. Erste Verbesserungsvorschläge und Arbeitshypothesen entstehen dabei. Ferner schärfen wir gemeinsam mit dem Kunden die Anforderungen an die zukünftige Organisation.
Mittels Fallstudien zu anderen Verkehrsunternehmen zeigen wir die Vor-/Nachteile bestimmter Organisationsoptionen anhand konkreter Erfahrungen auf.
In mehreren Workshops erarbeiten wir mit dem kundenseitigen Projetteam eine optimierte Aufbau- und Ablauforganisation inkl. Schnittstellen zu anderen Fachbereichen und Digitalisierung von Prozessen.
Ergebnis:
Zielorganisation (u.a. Aufgabenteilung innerhalb und zu anderen Fachbereichen, Kompetenzprofile, IT-Systeme, Planungsphilosophie).
Ausgangslage:
Wie im öffentlichen Dienstleistungsauftrag vorgegeben, wurde eine Standortbestimmung des Betreibers durchgeführt. Während das Unternehmen in einigen Bereichen bereits gut aufgestellt ist, zeigt sich in anderen Bereichen großer Handlungsbedarf.
Vorgehen:
Zusammen mit dem Management des Unternehmens wählen wir die Handlungsfelder mit den größten Potenzialen aus, u.a. Krankenquote Fahrdienst/Werkstatt und Produktivität Schienenwerkstatt. Anhand der Kennzahlen aus der Standortbestimmung identifizieren wir Vergleichsunternehmen, die dort erheblich bessere Kennwerte erreichen.
Wir klären zunächst die Bereitschaft dieser Unternehmen zu einem Know-how-Austausch. Anschließend bereiten wir den Prozess sowie die Unterlagen für ein systematisches Lernen vor, und wir begleiten unseren Kunden zu mehreren Workshops mit den Vergleichsunternehmen vor Ort.
Auf dieser Basis erstellen wir gemeinsam mit den Umsetzungsverantwortlichen einen detaillierten Maßnahmenplan, der der Geschäftsführung zur Entscheidung vorgelegt werden soll.
Ergebnis:
Das Projekt ist noch nicht abgeschlossen.
Ausgangslage:
Unternehmensleitung und Betriebsrat eines Bus-Schiene-Unternehmens diskutieren über die zukünftige Tarifstrategie für Mutter- und Tochtergesellschaft, in denen derzeit unterschiedliche Tarifverträge angewendet werden. Dabei gibt es divergierende Einschätzungen zu den finanziellen Auswirkungen.
Vorgehen:
Vier Szenarien für die künftige Tarifstrategie inklusive der zu treffenden Annahmen werden definiert und mit den Tarifparteien abgestimmt. Anschließend kalkulieren wir je Szenario und Mitarbeiter die Vergütung aus Arbeitnehmersicht wie auch die Personalgesamtkosten aus Arbeitgebersicht über einen Zeitraum von fünf Jahren. Dabei berücksichtigen wir auch Effekte aus Betriebszugehörigkeit, Stufensteigerungen, Fluktuation, Besitzständen und einem Austritt aus Versorgungssystemen.
Ergebnis:
Eine transparente Darstellung der finanziellen Effekte je Tarifstrategie, auf Basis derer Unternehmensleitung und Betriebsrat ihre Diskussion sachlich fortsetzen können. Einzelne Szenarien werden in beiderseitigem Einvernehmen nicht weiter in Betracht gezogen, da diese um mehrere Millionen Euro teurer sind als andere.
Ausgangslage:
Ein kommunales Busunternehmen überlegt, ob es aus strategischen und wirtschaftlichen Gründen eine Fahrergesellschaft gründen soll. Die Werkleitung benötigt eine fundierte Entscheidungsgrundlage.
Vorgehen:
Zunächst nehmen wir die Ziele, die das Unternehmen mit einem solchen Modell realisieren möchte, und wichtige Rahmenbedingungen auf, z.B. bezüglich Arbeitsrecht und Finanzierungsstrukturen. Ferner stellen wir zahlreiche Umsetzungsbeispiele von anderen Verkehrsunternehmen und deren Erfahrungen mit einer Fahrergesellschaft zusammen.
Darauf aufbauend konzipieren wir für den konkreten Anwendungsfall die denkbaren Modelle einer Fahrergesellschaft. Diese bewerten wir anhand der Ziele unseres Kunden.
Abschließend präsentieren wir die Ergebnisse im Werksausschuss.
Ergebnis:
Das Unternehmen nimmt vom Vorhaben einer Fahrergesellschaft Abstand, da keines der denkbaren Modelle einen hinreichenden Zielerreichungsgrad bietet.